Concurso MPE-MG

Ministério Público do Estado de Minas Gerais lança edital com oportunidades para níveis médio e superior.
A banca organizadora será a FUNDEP.
Inscrições a partir de 18/maio.
Provas em 22/julho.

Mais informações: http://www.gestaodeconcurso.com.br/site/site/DetalheConcurso.aspx?CodigoConcurso=979

Concurso CGU

Controladoria Geral da União abre concurso para Analista de Finanças e Controle.
Inscrições entre 23/04 e 06/05.
Banca: ESAF

Edital completo: http://www.pciconcursos.com.br/concurso/cgu-controladoria-geral-da-uniao-250-vagas

Estilística

De acordo com Pasquale e Ulisses, a Estilística estuda a utilização da linguagem como meio de exteriorização de dados emotivos e estéticos. Seu objeto de estudo são os processos de manipulação da linguagem que permitem a quem fala ou escreve mais do que simplesmente informar - interessam principalmente as possibilidades de sugerir conteúdos emotivos e intuitivos por meio das palavras e da sua organização.

A publicidade recorre frequentemente a esse tipo de manipulação, às vezes com pouquíssimas palavras.

RECURSOS FONOLÓGICOS

Os sons da língua podem ser organizados de forma a transmitir sugestões e conteúdos intuitivos. Podem ser apresentados em 3 formas:

Aliteração: repetição de uma mesma consoante numa sequência linguística, como ocorre com /v/ e /l/ no trecho seguinte:

"Vozes veladas, veludosas vozes,

Volúpias dos violões, vozes veladas,

Vagam nos velhos vórtices velozes

Dos ventos, vivas vãs vulcanizadas."

(Cruz e Sousa)

Assonância: Repetição de uma mesma vogal numa sequência linguística. É o que ocorre com /ã/ e /õ/ em:

"E bamboleando em ronda

dançam bandos tontos e bambos

de pirilampos"

(Guilherme de Almeida)

Onomatopeia: Tentativa de reproduzir linguisticamente sons e ruídos do mundo natural.

"Blem... blem...blem... cantam os chocalhos

dos tristes bodes patriarcais

E os guizos finos das ovelhinhas ternas

dlin... dlin... dlin..."

(Ascenso Ferreira)

RECURSOS MORFOLÓGICOS

Os casos mais comuns de exploração expressiva de recursos morfológicos estão relacionados com o uso de determinados sufixos. É muito frequente o emprego dos sufixos aumentativos e diminutivos para exprimir conteúdos afetivos nem sempre relacionados com  a dimensão física dos seres.

É o caso de palavras como mulherão ou coitadinho, que fazem referência, respectivamente, à beleza e às características psicológicas dos seres designados.

RECURSOS SEMÂNTICOS

É a exploração dos significados das palavras.

Metáfora: ocorre quando uma palavra passa a designar alguma coisa com a qual não mantém nenhuma relação objetiva.

Senti a seda do seu rosto em meus dedos. (Seda é uma metáfora que indica que a pele é tão agradável ao tato quanto a seda). 

Metonímia: Ocorre quando uma palavra é utilizada para designar algo com a qual mantém uma relação de posse ou proximidade.

Meus olhos estão tristes porque você decidiu partir. (Olhos indica uma parte do ser humano que está sendo usada para designar o ser humano completo)

Antítese: Aproximação de antônimos.

"Onde queres prazer, sou o que dói

E onde queres tortura, mansidão

Onde queres um lar, revolução

E onde queres bandido sou herói."

(Caetano Veloso)

Eufemismo: Atenuamento intencional da expressão em certas situações.

Falta-lhe inteligência para compreender isso.

Hipérbole: Exagero intencional da expressão.

Faria isso mil vezes se fosse preciso.

Ironia: Utilizar palavras que devem ser compreendidas no sentido oposto do que aparentam transmitir. Um poderoso instrumento para o sarcasmo.

Muito competente aquele candidato! Construiu viadutos que ligam nenhum lugar a lugar algum.

Gradação: Encadear palavras cujos significados têm efeito cumulativo.

Os grandes projetos de colonização resultaram em pilhas de papéis velhos, restos de obras inacabadas, hectares de floresta devastada, milhares de famílias abandonadas à própria sorte.

Prosopopeia ou Personificação: Atribuir características de seres animados a seres inanimados. Ou características humanas a seres não-humanos.

A floresta gesticulava nervosamente diante do fogo que a devorava.

Há ainda mais um recurso estilístico, que é o recurso sintático, mas que não tratarei dele aqui. Porém, fica registrado sua existência.

FONTE: Gramática da Língua Portuguesa, Pasquale & Ulisses.

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Balanced Scorecard

Kaplan e Norton definem o Balanced Scorecard (BSC) como "uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicativos corporativos em setores, com metas claramente definidas."

O BSC é fundamentado em 4 perspectivas:

1. Financeira
2. Clientes
3. Processos internos
4. Aprendizagem/Crescimento

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Avalia a lucratividade da estratégia. Mede e avalia os resultados que o negócio proporciona, assim como o que é necessário para crescimento e desenvolvimento e satisfação dos acionistas. Nesta perspectiva, os índices financeiros mostram se as estratégias estão proporcionando um bom resultado para a organização.
Exemplos de índices: retorno sobre investimento, lucratividade, valor econômico agregado etc.


PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC e a preocupação desses gira em torno de 4 categorias:

• Tempo
• Qualidade
• Desempenho
• Serviço

Exemplo de indicadores: participação de mercado, retenção de clientes, nível de satisfação dos clientes etc.


PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
É elaborada após as duas primeiras perspectivas, pois elas é que irão direcionar os objetivos. São as diversas atividades empreendidas internamente que vão desde a identificação de necessidades até a satisfação do cliente. Abrange 3 processos principais:

• Processos de inovação: criação de produtos e serviços
• Operacional: produção e comercialização
• Serviços pós-venda: fidelização do cliente

Exemplos de indicadores: custos operacionais, tempo de atendimento, percentual de utilização do estoque etc.


PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
É a base para obtenção dos objetivos das outras perspectivas. O aprendizado e o conhecimento é possível através de 3 fontes principais:

• Pessoas
• Sistemas
• Procedimentos organizacionais

Exemplo de índices: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários etc.

A integração dessas 4 perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio, produzindo um equilíbrio entre:

• Objetivos de curto prazo versus Objetivos de longo prazo.
• Indicadores financeiros versus Indicadores não-financeiros.
• Medições com foco externo (clientes, acionistas) versus Medições com foco interno (funcionários, processos internos).
• Índices de esforços passados versus Impulsionadores de desempenho futuro.

Apesar de ter sido criado para ser um modelo de avaliação e performance empresarial, sua aplicação se desenvolveu e hoje é uma importante ferramenta de gestão estratégica, amplamente utilizada pelas organizações.

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Bons estudos!

Concurso MPOG

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) está com inscrições abertas para o cargo de Analista de Infraestrutura.
Banca: CESPE/UnB
Provas: 17/junho.

Edital: http://www.pciconcursos.com.br/concurso/ministerio-do-planejamento-orcamento-e-gestao-149-vagas

Abraço!

Concurso TBG S/A

A Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil lança edital com oportunidades para níveis médio e superior.
A banca organizadora será a Cetro Concurso.
Inscrições a partir de 30/abril.
Vagas para Rio de Janeiro, Campinas, Campo Grande, Florianópolis, Curitiba e Porto Alegre.

Veja edital completo: http://www.pciconcursos.com.br/concurso/tbg-transportadora-brasileira-gasoduto-bolivia-brasil-sa-14-vagas

Os 4 Sistemas de Likert

Rensis Likert propôs quatro perfis organizacionais:

AUTORITÁRIO-COERCITIVO
Sistema autocrático, altamente arbitrário, rígido, centralizador. São usadas ameaças e punições. Comunicação precária, de cima para baixo. Tolerância a erro é quase zero. Sistema duro e fechado. Tipo de sistema encontrado geralmente em empresas de mão-de-obra intensiva e que tenha pouca tecnologia. Ex.: Construção Civil.

AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE
Sistema autoritário, porém mais condescendente e menos rígido que o anterior. Aqui há um pouco de consulta e delegação, assim como recompensas em vez de apenas punições. Comunicações ascendentes se iniciam. Sistema encontrado em empresas com pouca tecnologia e mão-de-obra mais especializada. Ex.: Escritórios de fábricas.

CONSULTIVO
Sistema mais participativo e menos arbitrário. Objetivos e tarefas são previamente discutidas, há um pouco de comunicação de baixo para cima e há encorajamento a trabalhos em grupo. Começa a haver uma descentralização. Boa comunicação. Ex.: Bancos.

PARTICIPATIVO
Descentralizado, democrático por excelência. Ótima comunicação em todos os sentidos (vertical e horizontal). Bom nível de motivação. Muito encontrado em empresas de alta tecnologia e pessoal especializado. Alta tolerância a erro. Ex.: Agência de Publicidade.

Bons estudos!

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Abraços.

Liderança Situacional de Hersey e Blanchard

A Liderança Situacional foi desenvolvida por Hersey e Blanchard e foi baseada na eficácia dos estilos de liderança. Segundo esta teoria, o líder não será eficaz se não souber ajustar seu estilo de liderança às demandas do ambiente. E apesar de todas as variáveis situacionais serem consideradas importantes, o foco é o comportamento do líder em relação ao liderado.

A Liderança Situacional baseia-se em uma relação entre:

1. Quantidade de direção e orientação que o líder oferece (comportamento de tarefa);
2. Quantidade de apoio sócio-emocional dado pelo líder (comportamento de relacionamento) e
3. Nível de prontidão dos liderados no desempenho de uma tarefa (maturidade).

O estilo de liderança que o líder deve adotar depende do nível de maturidade dos liderados.

Os autores criaram a seguinte figura para exemplificar a relação entre o nível de maturidade do liderado e o estilo a ser adotado pelo líder.

O estilo a ser adotado pelo líder será o resultado da dosagem certa entre comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento.

Quadrante E1 (vermelho) - DETERMINAR:

• Para liderados que possuem maturidade baixa (M1). 
• Pessoas que não têm capacidade nem disposição. 
• Neste estilo o líder determina o que as pessoas devem fazer. 
• Comportamento de tarefa alto e Comportamento de relacionamento baixo.

Quadrante E2 (laranja) - PERSUADIR:

• Para liderados com maturidade média-baixa (M2). 
• Pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição. 
• Neste estilo o líder será diretivo (pela falta de capacidade) e apoiador (pela disposição). 
• Comportamento de tarefa alto e Comportamento de relacionamento alto.

Quadrante E3 (amarelo) - COMPARTILHAR:

• Para liderados com maturidade média-alta (M3). 
• Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição. 
• Neste estilo o líder será participativo, permitindo que o liderado participe da tomada de decisão. 
• Comportamento de tarefa baixo e Comportamento de relacionamento alto.

Quadrante E4 (verde) - DELEGAR:

• Para liderados com maturidade alta (M4). 
• Pessoas que têm capacidade e disposição. 
• Neste estilo o líder delega responsabilidades. Mesmo que o líder identifique problemas, a responsabilidade de buscar a solução é do liderado.
• Comportamento de tarefa baixo e Comportamento de relacionamento baixo.

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Bons estudos!

Teoria da Expectância de Vroom

Vroom afirma que a motivação é um produto de 3 fatores, que devem ocorrer simultaneamente:

• Valência - Diz respeito a quanto uma pessoa deseja um resultado específico. É o valor subjetivo relacionado a incentivo ou recompensa.
• Instrumentalidade - É a crença de que a obtenção do resultado está ligada a uma recompensa. Se os esforços do indivíduo forem devidamente recompensados haverá uma relação positiva, caso contrário será negativa. 
• Expectativa - A percepção de que o conjunto de esforços o levará ao resultado desejado. É a expectativa de poder alcançar o resultado. 

Em sua teoria, Vroom considera que o nível motivacional é resultado das relações esforço-desempenho, desempenho-recompensa e recompensa-metas pessoais.

Esta teoria sustenta que a motivação do indivíduo acontece quando ele crê na recompensa decorrente de seu esforço, ou seja, quando há um motivo que o faça perseguir um determinado objetivo.

Bons estudos!

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Abraços.

Departamentalização

Cada organização possui um ou mais tipos de departamentalização, de acordo com as exigências internas e externas.
Há 5 tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e subordinação ao longo da hierarquia, a saber:

• Abordagem Funcional
• Abordagem Divisional
• Abordagem Matricial
• Abordagem em Equipe
• Abordagem em Rede

ABORDAGEM FUNCIONAL
Cria departamentos formados por especialistas em determinada função.

FUNCIONAL
Os departamentos são agrupamentos de pessoas com habilidades e conhecimentos similares. Temos, como exemplos, departamento de vendas, finanças, recursos humanos, produção etc. É uma estrutura ainda muito usada nas organizações.


ABORDAGEM DIVISIONAL
Cria departamentos que são formados por divisões separadas e auto-suficientes para produzir um produto/serviço ou parte dele.

PRODUTOS OU SERVIÇOS
Os departamentos são definidos em função das tarefas inerentes aos produtos ou serviços. Como exemplo podemos citar os hospitais com suas unidades agrupadas pelo tipo de serviço prestado: maternidade, bloco cirúrgico, emergências etc.

GEOGRÁFICA
Também chamada de territorial, de área ou regional. Neste caso, a departamentalização é feita com base nas atividades a serem desenvolvidas em determinada região. Uma empresa de grande porte pode, por exemplo, agrupar sua força de vendas por áreas como: Norte, Nordeste, Sul, Sudeste, Centro-Oeste.

CLIENTELA
As atividades são agrupadas em departamentos de acordo com as características do cliente ou mercado a quem o produto ou serviço é oferecido. Idade, hábitos de compra, sexo, nível sócio-econômico são algumas informações que servem de base para este tipo de departamentalização. Como exemplo temos as lojas de departamento com suas seções diversas, de acordo com cada tipo de cliente.

PROCESSOS
O agrupamento é feito de acordo com as fases do processo produtivo, seguindo a ordem da atividade produtiva ou da disposição do equipamento utilizado. Esta departamentalização é muito utilizada no nível operacional das organizações. Exemplo: Corte, estamparia, montagem.

PROJETOS:
São organizados em função de projetos específicos desenvolvidos pela empresa. As atribuições são temporárias, uma vez que projetos têm data de início e término. Terminado o projeto, o grupo que havia sido designado para ele volta a seu trabalho anterior ou é indicado para outro projeto. Exemplo: Uma empresa especializada em contabilidade designa um administrador de projeto e alguns contadores para realizarem uma auditoria.


ABORDAGEM MATRICIAL
É uma combinação da departamentalização funcional e divisional.

ESTRUTURA MATRICIAL
É uma estrutura mista que visa maximizar o rendimento da organização. Para tanto, utiliza a estrutura funcional para as funções internas e a divisional aos produtos ou serviços a serem realizados. Muito utilizada em grandes organizações.


ABORDAGEM DE EQUIPES
Cria equipes multifuncionais ou permanentes para realizar tarefas específicas.

ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES
As equipes multifuncionais são formadas por pessoas de departamentos diversos para realizar tarefas específicas e temporárias. São pessoas com habilidades e conhecimentos diferentes.
Nas equipes permanentes as pessoas trabalham juntos em um mesmo local para a realização de tarefas específicas. São subordinados a um mesmo chefe.
A estrutura de equipes torna a organização mais horizontal em torno dos processos de trabalho (poucos níveis hierárquicos), descentraliza a tomada de decisões, delega autoridade e transfere responsabilidade.


ABORDAGEM DE REDES
É o mais recente tipo de departamentalização. A organização desagrega suas principais funções em unidades interligadas por uma pequena organização central.

ESTRUTURA EM REDE
Os serviços de cada função são conectados eletronicamente. Cria uma nova forma de organização através de contatos externos vindos de qualquer parte do mundo, coordenados eletronicamente. Seu organograma tem formato circular ou estrelado, sendo a unidade central interligada às demais unidades.

ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
É a adoção de uma mescla de tipos de departamentalização em todos os níveis da organização. Com este tipo de estrutura ela é chamada de Organização Híbrida. Podem ter divisões baseadas em produtos, funções, regiões, clientes, equipes etc. em todos os níveis hierárquicos.

ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS
Criadas devido ao impacto provocado pelo crescente desenvolvimento tecnológico e da moderna tecnologia da informação. Estas organizações são um conjunto de atividades e soluções fornecidas pelo mundo virtual. Também chamadas de não-territoriais ou não-físicas, dispensam escritórios convencionais. As pessoas podem trabalhar em casa (Home office) interagindo com o sistema de informação da empresa através da internet.

Importante ressaltar que não há abordagem melhor ou pior. Cada organização escolhe seu tipo de acordo com seu planejamento estratégico. Aquela abordagem que melhor atender a seus anseios será a ideal para a empresa. E se uma apenas não atender, pode ser utilizada mais de uma abordagem.

Bons estudos!

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Abraços.

Líder Transacional X Líder Transformacional

LIDERANÇA TRANSACIONAL

Robbins define o líder transacional como "tipo de líder que guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo as exigências do papel e da tarefa." Ou seja, são líderes que valorizam o trabalho padronizado e tarefas orientadas.
Como principais tipos de liderança transacional temos:

• Recompensa Contingencial: É uma transação em que há promessa de recompensa em troca de um bom desempenho. O líder pode, também, "punir" caso o trabalho não corresponda aos padrões.
• Gestão por exceção (ativo): Ações corretivas através da observação e busca de desvios de regra e padrões.
• Gestão por exceção (passivo): Há a intervenção somente se os padrões não tiverem sido cumpridos.
• Laissez-faire: O líder evita tomar decisões e se exime de responsabilidades.

Na liderança transacional o comprometimento é de curto prazo.

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Robbins destaca que "a liderança transformacional é aquela em que os líderes oferecem considerações individualizadas e estímulo intelectual a seus liderados, além de possuírem carisma." Alguém com este perfil é um verdadeiro líder que inspira a equipe com uma visão partilhada. O foco no desempenho das tarefas continua a existir, entretanto ocorre simultaneamente a uma adequação à estratégia da empresa. O líder transformacional objetiva o desenvolvimento de seus liderados com técnicas de empowerment (delegação de poder de decisão, autonomia e participação de empregados na administração da empresa).

O líder transformacional possui 4 características peculiares:

• Influenciadores e Idealizadores: Possuem carisma, são admirados, respeitados e confiáveis. Fornecem visão e sentido de missão.
• Inspiradores e Motivadores: Otimistas, lançam desafios com o fim de proporcionar um melhor futuro a cada membro da equipe. São estimuladores da equipe.
• Estimulação Intelectual: Encorajam os liderados a buscarem soluções criativas e inovadoras. Promovem a inteligência.
• Consideração Individualizada: O líder utiliza o mentoring e coaching para que cada membro da equipe consiga atingir suas metas. Os liderados são desenvolvidos para atingirem seus melhores níveis de eficiência operacional.

Na liderança transformacional o comprometimento é de longo prazo.

Ronit Kark, ao escrever sobre os dois tipos de liderança, nos dá um ótimo bizu para a hora da prova:

No estilo transacional há prevalência de características do estereótipo masculino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.

Já no estilo transformacional as características femininas são as que predominam: cooperação, colaboração, baixo controle e soluções baseadas em intuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores, empowerment e criação de ligações emocionais.

Bons estudos!

Abraços!

Concurso Transpetro

Oportunidades para níveis médio e superior.
Inscrições a partir de 18/abril.
Provas previstas para 10/junho.

Veja o edital: http://www.pciconcursos.com.br/concurso/transpetro-petrobras-transporte-sa-145-vagas

Nova Ortografia - Acento Circunflexo

Deixa de existir em palavras terminadas em êem e ôo(s).

Como era	Como fica
crêem	creem
dêem	deem
lêem	leem
vêem	veem
vôo	voo
perdôo	perdoo
zôo	zoo

*OBS: O acento permanece no plural de ter e vir (incluindo seus derivados: manter, reter, conter, convir, advir etc.).

Ex:
Eles têm a solução.
Elas Vêm de outro país.
Os dois mantêm o poder.

FONTE: Guia da Nova Ortografia, O Estado de São Paulo.

Isso aí, pessoal. Curta nossa página no facebook: https://www.facebook.com/miscelaneaconcursos 

Abraços.

Nova Ortografia - Trema e Acento Diferencial

FIM DO TREMA

O sinal, usado em grupos gue,gui,que,qui, quando a vogal u é átona e pronunciada, é abolido em palavras da língua portuguesa.

Como era	Como fica
agüentar	aguentar
seqüestro	sequestro
tranqüilo	tranquilo
lingüiça	linguiça

O trema permanece em nomes próprios e suas derivações, como: Müller, mülleriano, Bündchen etc.


ACENTO DIFERENCIAL:

Deixa de existir o acento que diferencia algumas palavras.

Como era	Como fica
pára	para
pêlo	pelo
pêra	pera

*Obs: Continua a existir o acento diferencial entre pôde e pode e entre pôr e por.

FONTE: Guia da Nova Ortografia, O Estado de São Paulo.

Amanhã tem o último post da Nova Ortografia: Acento Circunflexo.

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Abraços.

Nova Ortografia - Acento Agudo

Deixa de existir em ditongos aberto éi e ói das palavras paroxítonas.

Como era	Como fica
jibóia	jiboia
idéia	ideia
assembléia	assembleia
Coréia	Coreia

Deixa de existir no i e no u tônicos quando vierem depois de ditongo em palavras paroxítonas.

Como era	Como fica
Bocaiúva	Bocaiuva
baiúca	baiuca
cheiínho	cheiinho
feiúra	feiura

Deixa de existir na letra u dos grupos que/qui/gue/gui em formas dos verbos como apaziguar, arguir, averiguar, enxaguar, obliquar.

Como era	Como fica
apazigúe	apazigue
averigúe	averigue
enxagúe	enxague

Fonte: Guia da Nova Ortografia, O Estado de São Paulo.

Por hoje é só. Amanhã, falarei sobre o fim do trema e do acento diferencial.

Abraços.

Nova Ortografia - Hífen

1) NÃO usar o hífen quando o 1º elemento terminar com letra diferente da que começar o 2º.

Como era	Como fica
auto-escola	autoescola
auto-estrada	autoestrada
infra-estrutura	infraestrutura
auto-ajuda	autoajuda

2) NÃO usar o hífen quando o 1º elemento terminar com vogal e o 2º começar com consoante, exceto o h.
*OBS: Quando a 2ª palavra começar com r ou s, essas letras devem ser dobradas.

Como era	Como fica
supra-sumo	suprassumo
ultra-sonografia	ultrassonografia
anti-rugas	antirrugas
auto-retrato	autorretrato
anti-herói	anti-herói

3) NÃO usar o hífen quando o 1º elemento terminar com consoante o 2º começar com vogal (há exceção, como mal-estar), exceto o h.
Ex: Hiperacidez, interescolar, interestadual, superinteressante

4) Usar o hífen quando o 2º elemento começar com h.
Ex: co-herdeiro, mini-hotel, sobre-humano, anti-higiênico, super-homem

*Obs: No caso da palavra subumano, o h desaparece.

5) Usar o hífen quando o 1º elemento terminar com vogal ou consoante igual à letra que começar o 2º.  (Exceções: cooperar, cooptar)

Como era	Como fica
microônibus	micro-ônibus
contraataque	contra-ataque
microondas	micro-ondas
antiimperialista	anti-imperialista
arquiinimigo	arqui-inimigo

*EXCEÇÕES: Prefixos como ex, sem, além, aquém, recém, pós, pré, pró e vice seguem regras específicas e podem exigir ou não o uso do hífen.
Exemplo: ex-patrão, sem-terra, recém-casado, pós-graduação, posposto, predeterminar.


6) Prefixo SUB deve ser usado com hífen diante de r.
Ex: sub-região, sub-reitor.

7) Prefixos circum e pan. O hífen é usado diante de m, n, h e vogal.
Ex.: circum-navegação, pan-americano.

8) Prefixo co. Junta-se sem hífen à segunda palavra, com exceção das iniciadas com h.
Ex.: coautor, corresponsável, cooperar, coordenar, co-herdeiro.

FONTE: Guia da Nova Ortografia, O Estado de São Paulo

Amanhã farei um post sobre as mudanças relacionadas ao acento agudo.

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Abraços!

Novo Acordo Ortográfico

O Novo Acordo Ortográfico foi elaborado para uniformizar a grafia das palavras dos países que têm o português como idioma oficial (Brasil, Angola, Moçambique, Cabo Verde, Guiné-Bissau, São Tomé e Príncipe, Timor Leste e Portugal).

Em janeiro de 2009 passou a vigorar, no Brasil e nos países da Comunidade de países da Língua Portuguesa, o período de transição para as novas regras ortográficas, que terá seu fim em 31/dez/12. Ou seja, entre jan/2009 e dez/2012, tanto a grafia anterior como a nova são aceitas oficialmente. A partir de 01/jan/2013, a grafia correta da língua portuguesa será a prevista no Novo Acordo.

Tendo em vista a quantidade de palavras que a língua portuguesa tem, pode-se afirmar que as mudanças são poucas. Porém, são importantes e significativas.

Vale lembrar que o que muda é a grafia. A pronúncia continua a mesma. Apesar de ter acabado o trema, "tranquilo" continua sendo dito da mesma forma que antes...

Farei um post diário sobre as principais mudanças. Usarei como referência um guia que o Estado de São Paulo lançou há tempos atrás.

Abraços!

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Modelo de Estruturas Organizacionais - Mintzberg

Mintzberg afirma que as organizações possuem seis forças que estão em constante comunicação:

1. Cúpula Estratégica (Strategic Apex): Constituída pelos dirigentes. Responsável por assegurar a eficácia no cumprimento da missão organizacional e, também, por atender as necessidades dos que a controlam. Ex.: CEO, Conselho de Administração.
2. Linha Hierárquica Média (Middle Line): É o ponto de ligação entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional. Ex.: Gerentes intermediários.
3. Centro Operacional (Operating Core): São todas as pessoas que executam os trabalhos relacionados diretamente à fabricação de produtos ou prestação de serviços.
4. Tecnoestrutura (Techno Structure): Grupo de pessoas que desempenha atividades de planejamento e controle. Ex.: Analistas. 
5. Assessoria de Apoio (Support Staff): Área especializada, pode ser terceirizada ou não. Dá suporte às operações da empresa que não estejam ligadas à sua atividade-fim. Ex.: Relações Públicas, Jurídico.
6. Ideologia (Ideology): Diz respeito às crenças, valores e tradições que distinguem as organizações. É a "parte viva" da organização.

MODELOS ORGANIZACIONAIS:

De acordo com Mintzberg, seis modelos básicos podem explicar a maioria das tendências que levam uma organização a ser ou não eficaz.

ESTRUTURA SIMPLES:
É basicamente formada por um ou mais gerentes de cúpula que centralizam as decisões e um grupo de operários que executa a tarefa do trabalho básico.
Parte chave da organização: Cúpula Estratégica.


BUROCRACIA MECANIZADA:

Neste modelo a organização é mais aprimorada. Seu principal mecanismo de coordenação é a padronização dos processos de trabalho, das especificações dos produtos e da formalização do comportamento. É a estrutura que mais se aproxima do modelo burocrático de Max Weber.
Parte chave da organização: Tecnoestrutura.

BUROCRACIA PROFISSIONAL:
Nesta estrutura há predominância da padronização das habilidades e não a de processos. Surgiu através da procura de um modelo que valorizasse profissionais altamente qualificados em detrimento da especialização funcional.
Parte chave da organização: Centro Operacional.

FORMA DIVISIONALIZADA:
É criada uma estrutura separada para cada negócio ou divisão da empresa. A sede da organização utiliza algum tipo de controle para que haja uma padronização mínima nas atividades, mas o controle maior é de cada unidade. A padronização dos resultados é o principal mecanismo de supervisão. Permite uma maior flexibilidade de reação aos mercados e consumidores por parte da empresa.
Parte chave da organização: Linha Hierárquica Média.

ADHOCRACIA:
Segundo Mintzberg, a Adhocracia representa estruturas fluidas e de pequena escala. Típica em equipes de projetos, esta estrutura normalmente está ligada à horizontalidade do poder de decisão. O grau de especialidade e conhecimentos são elevados e a informalidade é uma forte característica. As principais vantagens desta estrutura são a reduzida burocracia e a rapidez no processo decisório.
Parte chave da organização: Assessoria de Apoio.

ESTRUTURAS MISSIONÁRIAS:
São criadas e dominadas por uma ideologia que envolve todos os membros. Estes, instintivamente, exercem força em conjunto e na mesma direção. Apresenta uma combinação de elementos muito peculiar, diferente de todas as outras estruturas.
Parte chave da organização: Ideologia.



Mintzberg concluiu que as cinco primeiras são as mais utilizadas. Entretanto, o que encontramos de fato são estruturas "híbridas", onde há mais de uma configuração presente. Ou encontramos organizações que, por passar por um crescimento, estão em um processo de transição entre duas estruturas.

A estrutura é um meio para que a empresa alcance suas metas e objetivos. Assim, não há uma estrutura melhor que a outra. Há aquelas estruturas que melhor se adequam ao planejamento estratégico da empresa.

Bons estudos!

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Abraços!

5 Forças Competitivas de Porter

Desenvolvido no final da década de 70, o modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter é utilizado para estudar a concorrência entre as empresas. Além disso, propicia a análise da atratividade de um determinado segmento de um negócio ou de um produto. É uma ferramenta que auxilia no desenvolvimento do planejamento estratégico e busca entender o ambiente externo. Uma mudança em qualquer das forças normalmente requer uma nova avaliação do mercado.

As cinco forças de Porter são:

1) Rivalidade entre Concorrentes:

Considerada a mais significativa das 5 forças, representa uma ameaça se:

• o mercado já possui concorrentes agressivos, poderosos ou em grande número; 
• estiver estável ou em declínio;
• os custos forem altos;
• as barreiras à saída forem grandes etc.

Tais condições levarão a frequentes guerras de preço, propaganda e lançamento de novos produtos, o que deixará a competição onerosa.


2) Ameaça de Novos Entrantes:

A atratividade de um mercado depende das barreiras à entrada e à saída desse segmento.

• Grandes barreiras à entrada e pequenas barreiras à saída: O mais atraente, pois poucas empresas conseguem entrar no mercado e as empresas com fraco desempenho saem facilmente dele.
• Grandes barreiras à entrada e grandes barreiras à saída: Maiores lucros, maiores riscos.
• Pequenas barreiras à entrada e pequenas barreiras à saída: Retornos são estáveis e baixos.
• Pequenas barreiras à entrada e grandes barreiras à saída: Pior dos casos. Capacidade excessiva e ganhos achatados para todos. 

3) Ameaças de Produtos Substitutos:

Quando há substitutos que desempenham funções iguais ou equivalentes ao produto, o mercado deixa de ser atraente. Eles limitam os preços e os lucros do segmento. A empresa deve ficar atenta, também, ao investimento em avanços tecnológicos. A obsolescência pode abrir caminho para que a concorrência adquira parte do mercado da empresa que ficou inerte frente às novas tendências.


4) Poder de Barganha entre Clientes:

É a capacidade de negociação dos clientes junto às empresas. Esta força competitiva está relacionada ao poder de decisão dos clientes sobre os atributos do produto, principalmente preço e qualidade.
Os clientes têm maiores poderes se:

• as compras são de grande volume;
• os produtos são padronizados, sem grande diferenciação;
• as margens de lucro do setor são estreitas etc.

5) Poder de Barganha dos Fornecedores:

Os fornecedores têm grande poder de barganha quando:

• há poucas empresas fornecedoras;
• o custo para a troca de fornecedor é alto;
• os produtos são exclusivos e/ou diferenciados etc.

A legislação também influencia o comportamento das empresas como fornecedores e clientes, estabelecendo limites. É essencial, então, a inclusão do diagnóstico da política atual e futura do governo para que a análise estrutural fique completa.

Importante perceber que em cada cenário uma ou mais dessas forças terá destaque. E, às vezes, o que é ameaça para alguns pode ser uma oportunidade para outros. Por isso, o conhecimento aprofundado do mercado e das forças competitivas que governam o segmento são imprescindíveis na elaboração de uma estratégia de sucesso.

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